摘要：产能过剩是企业竞争加剧的根本原因，互联网思维是伪命题，“交互式产品管理”是产品管理互联网+的最佳实践，转型破局的关键是：1、围绕用户价值的跨界产品和立体利润模型，2、“危机”并存的环境下发现“转型机会”的风口，3、让用户走进企业的“大众创新”。狭隘的互联网技术+、互联网销售+是饮鸩止渴。
在需求端：国内基础投资空间遇顶、出口不振带来的大量企业转内销让现存产品的产品出现过剩；在消费端：消费观念更加趋于理性，对产品的选择更加的苛刻。今天，市场的供需失衡现象在各行各业都得到充分的体现。企业转型升级是当前热门的话题，为此，我们对著名国内实战派产品管理专家：“张怡林”进行了专访。
张怡林曾经担任我国内多家上市公司的CEO，在2005年开始与国际著名管理咨询机构埃森哲合作进入到管理咨询领域，专注于产品管理方面的研究，迄今为止已经深度辅导了数百家企业，对数千家企业进行了产品管理方面的培训。他还是美的、星网锐捷、合众思壮、水晶石等著名企业的产品管理高级顾问。
以下是访谈实录：
1、以史为鉴，转型后的市场：从战国时代到三国鼎立
在第二次世界大战后，几乎没有受到战争波及的美国，围绕战后重建的：汽车、钢铁、飞机、电器得到了迅速的发展，由此成就了：福特、美国钢铁、波音、GE等为代表的一系列公司。此时美国公司也开始遇到挑战，从1950年开始，日本通过对产品成本降低、工艺优化、质量提升等多种手段，逐步侵蚀美国的本土制造产业市场。同时，美国本土企业的高昂成本、没有新意的产品，让它们的国际市场也开始逐步丢失。
以IBM公司为例，这个以生产服务器的厂家，曾经是全球唯一的生产制造商，它们从来就不关注用户的体验和感受。当销售业绩急剧的下滑以后，IBM公司开始转型，提出了“以客户为中心”、“让客户成为决策者”的产品策略；从来不需要广告宣传的市场策略也发生改变，在各种专业媒体渠道投放海量广告，甚至在马路边也竖起了广告牌。经过不到2年的转型，结果却是：销售业绩得到了提升，但是公司却产生了更多的亏损。对产品销售数据的分析后发现：公司根据客户的需求生产了大量的非标产品，这些产品单品销量小、成本高、质量难以控制，客户得到了“按需定制”的产品，却给了IBM公司“差评”。曾经的行业龙头，成为了客户的小批量需求的代工企业，他不仅仅失去了用户，更失去了行业专家的形象。同样的现象在各个行业出现，福特汽车公司推出了大量的型号款式、让用户DIY去定制汽车的颜色和内饰，所有的措施都无法挽回日益下滑的销售额和利润。
再看，今天的国内市场。
我们同样开始尝试转型“以用户为中心”做“小而美”的市场和产品，不同的是：冠上了互联网+的时髦名词，我们很多的企业还没有完成国际知名品牌的打造，我们在成本控制上已经到了挖潜的极限。
以今天依然屹立的百年企业部分代表为例：IBM、GE、西门子、施耐德、福特、标致、LV、Lee等。
曾经，他们先是被优良工艺/低廉成本的日本企业、后被具备更加低廉成本的中国打得没有还手之力。但是今天，他们依然是行业的领导者。是什么让这些百年传承的企业，在一次次的转型中获得了更高的地位？
——不是广告、推销，那只是企业经营的日常活动；
——不是单纯的组织流程再造，那只是提高效率、降低内部管理成本的形式；
——不是对内的降薪、对外的价格战，这些公司的待遇和产品价格永远高于同行业水平。
是围绕用户核心利益的一体化解决方案。
2、互联网+转型是概念，一体化的解决方案是本质
现在，国内的企业谈到转型就是“互联网+”和创新，这两个名词其实很空洞，互联网+要加什么？创新要给消费者带来什么？
从产品的视角、技术的视角走出来，建立围绕用户价值的跨界产品和立体利润模型
在B2C市场：
当MP3烂大街、功能手机血拼的时候，APPLE为用户提供从硬件到ITUNS和APP商场的一体化解决方案，在今天智能机市场上，按照权威部门的数据，APPLE的全球市场占有率不到20%，但是他却拿走了手机行业利润的80%。因为他不是一个单纯的终端厂家，是一个云加端的一体化供应商，建造了一个生态体系，打造了一个多商业利润模型的立体组合。也就今天大家说的“羊毛出在猪身上”的加强版，可以称之为：“羊毛不仅长在羊身上”。
电饭煲、微波炉、电磁炉、电子瓦罐，都只是用户煮饭、热菜、火锅的工具，甚至烹饪也已经升级到健康饮食、爱心传递的一种表现。从工具形态升级到应用，从应用升级到价值观。我们就会发现：手机不是为了满足通话，是为了各种信息交互的应用、是表现自我刷存在的体现；服装不是为了遮羞、取暖，是为了展现自我的包装、甚至是情感和个人价值取向的标签。其实，一个购买者在购买的过程中做的是：根据自己的核心利益，去寻找产品与它的契合度，他们也不知道自己要什么，才有了“梦里寻他千百回，豁然回首，却在灯火阑珊处”的现象。
在B2B市场：
当IBM的THINKPAD遇到全球制造厂商的围攻，企业利润下滑的时刻，他卖掉了笔记本电脑，开始专注于为市场提供“从服务器到应用”的整体解决方案，凭借IBM公司对各个行业的深度研究，为客户提供整体解决方案，也就是现在大家网络语言中的“跨界”。
国内市场上，其实在1997年、2004年、2011年分别都有几次产业升级的活动，从单一产品到系统级的产品升级、从产品供应到产品+服务的整体解决方案的升级、从解决方案到智能决策管理系统的升级。在这个过程中不断的有行业巨头的倒下，也有转型成功的企业的凤凰涅槃。华为从设备供应商升级到整体方案提供商，大量的设备制造商倒下；深圳的医疗器械公司迈瑞，从单一多参数监护仪到围绕医疗器械的整体供应商，在到今天正在向医疗整体解决方案管理升级的路上。
跨界是：面向“用户核心利益”的研究，产品是来源于市场而领先于市场对“核心利益”的发现。只有这样你才能成为行业领导者，因为你比用户更懂他自己。用“围绕用户的生态链”绘图工具，发现跨界的产品系列，然后用系列产品中的基础产品获得用户的粘度、用差异化产品获得利润、用标杆技术产品获得市场的领袖认可。
3、“危机”并存的环境下发现前瞻性的“转型机会”
在产能过剩的过程中，所有的产品都是供大于求的。如果还是在老的市场拼搏，除了价格战，你别无选择。日本用价格战，获得了一次胜利，“中国制造”用价格战征服了全世界。现在，越南、泰国、缅甸等经济落后国家将部分取代我们曾经的位置。
但是在“危机”中，新的机会已经开始，当很多企业还在彷徨的时刻，从政治、经济、社会、技术4个方面，到40多个维度，老的市场细分模型在发生改变。在不同的行业，对这40个维度的市场升级信息的敏锐感知，再用组合分析方式，发现新的市场机会点，成为企业发现风口的关键工具。
比如：
智能手机：在消费升级+国家3G政策的导向+电信运营商的补贴政策的综合因素影响下，成就了今天的APPLE、小米等知名企业，同样在该领域的NOKIA却因为对趋势性转折的把握和投入的不足，起了个大早，却成为了先烈。
SUV汽车：在消费升级+城市污染+从商业活动为主体到家庭生活为核心的转移+众多电视媒体的“去哪了”、“舌尖上的中国”等旅游节目的牵引（限于篇幅还有多项不穷举），带动了城市越野车细分市场的升级。福特汽车公司抓住了这个契机，在整体车市下滑的情况下，还在逆势增长。
招行信用卡：早在多年前，当所有的银行都在围绕做“高富美”、“土豪金”做产品设计和营销推广的经营活动时，他们为社会的预备经营“在校大学生”提供了信用卡服务，今天已经获得了青年一代的信用卡大量市场份额。
服装、纺织品市场：当企业要么围绕所谓的“土豪金”提供高价产品，要么围绕流动人口、初为职场人士提供的经济实惠产品的时刻。消费趋势已领开始发生了转变，曾经的流动人口、职场“菜鸟”今天已经是社会中坚力量，曾经的绚丽多彩、高档面料已经回归到自然淳朴，无印良品为代表的企业开始获得大量的市场和丰厚的利润。
新能源汽车市场：政府给与的大量政策支持带来的是嗷嗷待甫企业，当北上广的限购、限行政策一出，新能源汽车开始了井喷。
伴随一个老市场的萧条，必然是一个新的升级后的市场繁荣，但是很多企业管理者，用经验去判断市场、用传统的思维方式去理解市场，当新的机会点来临的时刻，他们视若未睹、听若罔闻。用科学的工具，从4大视角、40多个维度，不断的去发掘大家忽视的信息；用组合分析工具，将这些零散的信息进行有机的组合，发现潜在的机会市场，打造出前瞻性的产品系列。等到你的竞争对手发现了这个市场后，你已经牢牢的占据了行业领导者的地位。
4、让用户走进企业的“大众创新”。
中国有句古话“尔非鱼焉知鱼之乐趣”，我们的设计人员坐在办公室里面，凭借挖空心思得到的创意、对竞品的研究、历史畅销品的经验，打造出新产品。但是，曾经流行的设计元素可能转眼变成了通用元素、甚至成为淘汰元素。我们不断的提高产品的性能和配置，但是用户不仅不为此给予溢价，甚至还有更多的差评。
因为，你看到的产品元素都是历史，你的创意可能只适合于小众。
从B2B2B到B2B2C，中间的商家、代理成为信息传递的瓶颈，企业没有接触到最终用户，或者设计人员只是通过销售反馈的用户对畅销品的看法。我们不知道中间的增值部门要什么、最终的用户要什么。他们之间在核心利益上的共鸣点是什么、相互冲突点是什么？
结果，随着用户的消费升级，我们的产品开始落后于用户欲望膨胀的速度，那些真正了解用户的企业开始发力，将传统企业打得一败涂地。
乐视盒子的兴起，伴随的是一大批围绕广电运营商生产机顶盒的厂家的惨淡经营。前者从用户的核心利益出发，打破了B与C在核心利益上的矛盾点。
今天，在分级诊疗、社会办医的国家政策导向，专业机构和资金对互联网+技术的追捧下，智慧医疗、远程医疗喧嚣而上，但是医疗机构的服务获利与患者的及时救治矛盾无法得到解决的情况下，绝大多数的公司和产品只是叫好不叫座，患者不需要防未来的病，做大量的设备投资。就如同知道吸烟引起肺癌，照样无法戒烟。而互联网+技术只能起到检测和模糊的判断作用，患者需要确诊还是必须去医院、治疗要么去药房要么还是去医院。结果绝大多数互联网+医疗产品成为了玩具和噱头。
所以，我们要打造“爆品”，
首先要研究“用户的核心利益”是什么，这就需要用户参与进来，“尔非鱼焉知鱼之乐趣”；
然后在“用户的核心利益”的表现形式上，用什么样的功能、性能，什么样的外观和颜色，什么样的使用方式上，需要不断假设、实现和修订，就如同打造一个工艺品，需要细细的打磨，没有人在见到“女神维纳斯”之间就知道美到底是什么样。
如何让用户愿意参与进来、需要什么样的用户、什么阶段参与、什么方式参与、如何保密、如何得到体验的有效性，需要科学的规划和有效的组织。
