中铁七局郑州公司以快取胜创新管理助腾飞

没有华丽的口号，实实在在谋发展

营业线、隧道、架梁、深基坑、大型架体施工……

安全风险高，管控难度大

大胆创新，以快取胜，责任施压，奖惩调动，强保安全

六十多个项目，一千多个日日夜夜

他们坚守安全底线，用韧性确保安全

以“零”事故和优质量改写企业声誉

文化凝聚力量，实现了人企共赢

用创新管理助力企业转型腾飞

—— 题记

荣获国家建筑工程鲁班奖的郑州黄河公铁两用桥

中铁七局集团郑州工程有限公司的前身是郑州铁路建设集团有限公司，始建于1953年。成立后，公司发扬“开路先锋”的优良传统，矢志报效祖国，逢山开路，遇水架桥，先后转战河南、湖北、陕西、山西等十几个省市，远赴博茨瓦纳、埃塞俄比亚、刚果（金）等近十个国家，优质高效地完成了一大批在国内外建筑市场具有较大影响的工程。

2003年12月重组成为中铁七局集团有限公司的全资子公司。推向市场后，这个有着优秀血统的老国企却在市场大潮中步履艰难，由于无法适应市场，造成企业人才严重流失，企业亏损。在2010年背负严重潜亏，给企业造成了沉重负担。2011年，中铁七局郑州公司以常兆峰、杜翔斌为首的新任领导班子提出“重手抓安全，慎重谋改革”的管理思路，坚持“安全是企业最大的红利”理念，创新管理，通过安全先行、以快取胜、文化凝聚，将企业带上了一条持续健康发展的腾飞之路。2011年至今，公司年均生产经营额实现逐年跨越，项目整体盈利率从2010年的2.91%提高到2014年的3.54%，自2010年以来，在岗职工的年平均收入增长率达到12%以上，实现了一个老国企的逆势腾飞。

安全先行构建管理新体系

安全是施工企业的生命，对于铁路施工企业更是如此。铁路施工一但发生安全事故，不仅打击施工企业运营状态，降低员工士气，最主要的是会牵扯到铁路的运营效率，给国家带来经济损失。

2011年上任之初，中铁七局郑州公司新任领导班子面对企业现状，没有急功近利，而是抽丝剥茧从企业发展“本源”入手，提出“安全生产是第一要务，是其他工作正常开展的基础，必须筑牢安全这个桩基”。通过调整管理体系，打好发展基础，带领企业一步一步前行。

郑州工程公司举行安全生产月宣誓活动

“抓安全主要是抓施工现场的人，每个风险点都是要由人去控制的。”谈到施工现场安全管控，郑州公司总经理杜翔斌一语中的。郑州公司将安全管控的重点放到“人”上，逐级签订安全责任书，让个体的人成为安全管控的责任点。然后用制度明确责任，用奖惩调动员工的积极性，同时集中公司优势资源，着重对基层安全施工隐患进行全面排查、提前预判并给出解决方案，确保了企业安全生产稳定受控，构筑了郑州公司安全管理的新体系。

“人叫人动人不动，制度调动积极性。”2011年元月，郑州公司新任领导班子首先从安全管理制度入手，通过开展“安全质量大反思”征文活动，广泛征求员工对安全管理的意见，出台了针对管理层的安全管理制度。一是强化领导班子责任实施“包保”制度，明确各层级领导的安全管理范围，要求其对管辖范围的所有安全问题负全责。规定各级领导对隧道、挂篮等重大危险源必须定期进行带班检查，其中分管领导每月检查不得少于1次，项目经理每周检查不能少于2次，并同步进行写实性报告，直至危险源销号；二是建立奖励批评公示制度，各项目受到的外部奖励和批评，均在公司办公大楼的电子屏上予以公示，一并公示的还有包保领导及项目经理的名字；三是成立安全稽查大队，对项目进行划片管理，以铁的手腕抓安全质量，每周编制“安全稽查信息”，对出现违章的项目，在公司交班会上进行点名批评，情节严重的直接撤免相关责任人。同时项目层面高规格配备安全监管力量，按项目副职待遇设置安全总监，形成安全质量管控的中坚力量。

项目部举行党员岗前宣誓

加大奖罚力度，调动全员积极参与安全生产。郑州公司实行安全质量绩效专项工资制度，与公司稽查大队包保人员、项目部等签订安全责任书，并依据责任条款对无安全事故发生的项目进行资金奖励，反之予以相应处罚。该制度还将过去安全处罚金由项目承担修改为由项目与项目主要负责人共同承担，通过奖惩调动项目领导对安全工作的重视。同时项目经理按照公司要求与现场施工负责人、安全负责人、技术负责人分别签订第二层级包保责任书，对其所负责施工区域的危险源按A、B、C三级进行排查分类，并给予相应奖罚。为调动公司全员安全生产的积极性，郑州公司还编发了“安全百日”考核奖励办法，规定每实现一个“安全百日”，每人均可得到300元的奖励；从2013年开始，每实现一个“安全百日”，全员上浮一档工资。通过该种奖惩并举的考核激励办法，形成了群防群治的安全管理体系。

提前研判，过程稽查，多角度强化隐患治理。郑州公司每月召开月度安全隐患排查会，公司领导、安质部、施工技术部、设备部等相关部门参加，对下月各项目即将施工的情况进行预排查，对可能存在的危险源或危险因素制定保障措施，形成会议纪要下发到各项目。项目部根据工程进展情况，按照隐患排查会同等模式一到两周召开一次专题会议。安全稽查队按照分级分区域管理、责任包保的原则，深入施工一线，严查项目安全隐患、实时指导业务。组织开展“安全大反思、大检查、大整顿”、“营业线施工安全专项整治”、“隧道地铁施工安全专项整治”、“安全质量生产月活动”等各类拉网式检查活动，对检查发现的重大安全隐患拍照留底，督促整改，并形成稽查信息上报公司领导层。同时公司层面对上报的稽查信息进行分类整理，召开“安委会”对较大确定安全隐患级别并进行通报、处罚。郑州公司要求，凡是项目进行铁路要点施工、架梁施工、隧道卡控点施工时，公司施工技术部和安质部的主管工程师必须到现场进行盯控，切实加强了施工过程控制，提高各项目安全质量管理的自觉性和主动性。

强化安全管理的同时，郑州公司提出安全与质量必须同行。要求项目部加强“三检制”（自检、互检、交接检）制度落实，开展质量自查自纠活动，发现问题并及时整改，确保了工程质量。同时，只要工程规模达到各级奖项的规定标准，项目必须全力争取，以创优质工程倒逼质量管控，确保项目安全质量双丰收。

以快取胜，增强发展内动力

辛勤浇灌花自香。通过强化安全质量管理，郑州公司先后获得省级安全文明工地6个，中国中铁安全文明工地11个；省部级优质工程奖16项，中铁优质工程奖4项；参建的郑州黄河公铁两用桥等3项工程荣获鲁班奖；岭南蒲山特大桥等3项工程荣获国家优质工程奖。另外，公司还获得了全国工程质量建设管理小组活动优秀企业、河南省建筑施工优秀企业等荣誉。企业逐步步入正轨，为确保企业持续平稳发展，郑州公司在管理方面狠下功夫，采取了一系列行之有效的管理措施，增强了企业发展内动力。

项目是企业综合管理的着力点和落脚点。面对项目管理的点多线长的复杂形势，郑州公司提出“以快取胜”的工作理念，通过项目施工的快速推进，反向助推公司管理水平提升。

在项目部组建之初，郑州公司根据项目规模定额、定编，确保人数合理，通过内部选派确保项目管理团队最优配置。项目开工前，郑州公司从公司层面组织专业技术人员联合项目部成员为项目编制策划书，将项目施工所有细节全部预演，根据编制情况，就施工技术难点、安全风险点、工期保证措施等各方面进行交底，根据编制情况倒排月度施工进度，做到公司管理层面有备案，项目管理人员心中有细节。同时，公司与项目领导、项目领导与项目员工逐级签订工程进度责任书，并要求项目部按“周、月、季”向公司汇报工程进展情况。

项目开工后，郑州公司推行“区域生产经营一体化”的管理模式。公司印发《中铁七局集团郑州工程有限公司施工现场区域管理考核办法（暂行）》，明确了公司成立施工现场区域管理领导小组，组长由公司党政副职兼任，成员由安全质量监察部和工程管理部各1人组成，联点负责管辖区域内所有施工项目的生产进度、质量安全、经营状况，督导帮助项目对关键节点进行攻坚。领导小组成员到项目督查、巡视，遇到工期滞后、施工现场施工难题较大等问题后，及时汇报公司层面组织解决，通过不断优化施工方案，把形象目标和实物工程量层层分解，责任落实到人，确保各重点项目的顺利推进。为了加强区域联控体系建设，做优做强公司品牌，郑州公司要求每个区域均要达到“四个一”的目标：即每个区域至少树立一个标杆项目部；每个项目至少要有一个参观亮点；至少要组建一支真正意义上的架子队；至少要有一个安全生产先进典型，供区域内各项目对标学习，共同进步。

面对产值压力，郑州公司实行《项目部经营管理绩效考核办法》管理规定，根据每季度各个项目施工产值完成情况核定项目主要管理人员的月收入，以季度完成产值1000万元为基数，每超额完成100万元，月收入增加550元。如项目完成产值比公司下达的生产计划低10%以内，收入相应扣减10%，低于10%以上则扣减20%。该办法实行后，公司各项目部管理人员责任心大大增强，工作热情大幅提升，心系工程，强化管理，严把安全质量关，不断加快工程进度，争创施工产值。

为进一步加强项目精细化管理和过程控制，郑州公司推行“基础资料标准化”和“工作程序标准化”，力促现场施工程序化、流程化、模块化；推行红线成本管理，进一步规范了工程分包价格审批程序；推行外协队伍结算月清制，零星机械结算日清制，规避劳务纠纷；推行财务监察报告、成本分析报告、项目审计报告和安全稽查报告，帮助项目部在日常施工管理中及时纠偏，对项目提升管理降低成本起到了促进和帮助作用。

郑州公司领导明白，只有强大的技术和人才支撑，“以快取胜”才能真正实现企业稳健腾飞。近年来郑州公司狠抓技术攻关，先后完成了《既有高速铁路插铺有砟41#高速道岔综合施工技术研究》、《道岔群顶进大跨度框架桥施工技术研究》、《山西中南通道重载铁路综合施工技术研究》、《既有高速铁路侧城际铁路制运架梁施工技术研究》等37项科研项目攻坚。同时根据铁路施工特点，陆续组建了试验、铺架、测绘、混凝土、物资设备租赁等5个专业化分公司，桥梁、隧道、连续梁、箱涵架空顶进施工和铁路制梁、架梁等14个专业架子队，这些队伍在公司强有力的技术支撑下，召之即来，来之能战，为项目关键节点攻坚提供了保障。

（北）京广（州）高铁郑州东站五桥并行

郑西客专、石武客专、中南通道、贵广铁路、瓜敦高速、连霍高速洛三门峡段、巴准铁路、准池铁路等20个工程项目相继准时或提前交工。近年来郑州公司施工的重点项目无一延迟，“以快取胜”不仅使郑州公司保证了工程工期获得了企业声誉，更强化了公司对项目的有效管控，增强了企业发展内动力。广东省委书记胡春华、省长朱小丹充分肯定了郑州公司在广东佛肇城际轨道9标工程施工中注重过程控制、推行标化管理等方面取得的成功经验，高度赞扬他们是“一支干实事的队伍、一支敢打硬仗的铁军！”

凝聚思想戮力同心共发展

现场出市场。良好的管理体制为企业带来声誉和效益，企业规模逐渐扩大，自2011年以来，郑州公司累计完成施工产值186.2亿元。优质高效的按期完成和开通了各类工程项目60余项，实现了企业的初步腾飞。人是企业发展的核心，公司2000多名员工的思想建设、幸福指数与经济指标一样，都是郑州公司领导关注的重要课题。

中铁七局郑州公司党委书记常兆峰自豪地向记者介绍道，公司近年来以“雷厉风行、脚踏实地”为工作宗旨，秉承“我最重要、我尽所能、我企共赢”的管理理念，在队伍建设上下足功夫，坚持以企业文化建设为引领，不断强化员工的责任意识，实现了公司经济效益与员工收入同步增长，开创了公司健康快速发展新局面。

文化是一个企业的灵魂，是核心竞争力。2011年，郑州公司结合企业的发展历程，发布了以“聚心、聚气、聚力”为基石的企业文化，不断加强全员“逢先必争、唯旗必夺、勇创一流”的价值观和“雷厉风行、脚踏实地、‘我’最重要”的工作理念的宣贯，通过拓展训练、员工思想动态调查，不断倡导以人为本、凝心聚力的企业文化氛围，增强全员同舟共济的团队意识。2013年，随着中铁七局集团公司“家文化”的发布，郑州公司在原有文化氛围的基础上顺势而行，全力推进“以企业为家庭，视员工为亲人”为核心，“团结千钧力，家和万事兴”为实质的“家文化”建设，郑州公司积极引导全体员工在日常的工作中遵家规、守家训、铭家戒、记家律，为“家文化”在员工中早日达到“内化于心，固化于制，外化于行”创造了条件，规范了管理行为。

人才是企业发展的关键。为提高员工的归属感，郑州公司加强对员工的在岗培养，积极落实“师徒帮扶”制度，完善了人才培训体系。坚持“公开、平等、竞争、择优”的原则 ,通过实行公开招聘、竞争上岗、绩效考评、动态管理,实现量才用人、才尽其用，努力营造健康向上、充满活力的人才成长环境和竞争环境。同时通过开展“十佳青年”评选和人才队伍梯次建设，营造了人人钻研技术、个个敬业爱岗的争鸣氛围。

强化责任意识，提出首问负责。针对机关作风，郑州公司提出首问负责制，凡是项目上或者外单位人员来到机关，首位接待的人员就是第一负责人，全力帮助询问人员解决问题，避免推诿扯皮。

实行“末位淘汰”，加强企业内部的竞争氛围。公司机关每季度末组织一次由各部门部长负责的本部门人员综合能力考核，连续两个季度在本部门排名最后一名的，将离开本岗位，另行安排工作，或到劳务中心待岗。近几年，已有多人被末位淘汰，提高了机关人员的危机意识和责任心。

以人为本、关爱员工。由于施工特点要求，郑州公司项目部大都比较偏远，和家人聚少离多。郑州公司提出以人为本、关爱员工。集体过员工生日、帮扶家庭困难员工、安排员工体检、项目食堂饭菜安全美味。通过不断采取各种措施，让员工感受到企业的关怀。近年来，郑州公司持续开展“五有帮困”“金秋助学”活动，累计发放慰问金 129万元，慰问困难职工579人次，资助69名困难职工子女入学；坚持“服务企业、服务青年”的思路，实施“青年素质工程”，为一线员工赠送图书1900余册，连续举办三期“非诚勿扰，缘来是你”单身青年联谊会活动，帮助单身青年员工解决实际问题。并通过完善员工薪酬制度，坚持收入分配向一线职工倾斜，在岗员工年平均工资实现逐年递增，有效提升了员工幸福指数。

“千人同心，则得千人力”。正是由于一系列制度创新，管理创新，“以快取胜”理念稳步推进，企业员工的工作积极性得到进一步提升，“学、比、赶、超”蔚然成风，公司上下同欲，克服困难、化解风险，努力工作的积极性空前高涨。

“志行万里者，不一蹴而就”。谈及中铁七局郑州公司的未来发展，总经理杜翔斌信心满满：“这几年郑州公司一直在苦练内功，创新企业管理体制。经济新常态下，我们将借助国家大力推进基础设施建设的东风，顺势发力，向着建设一流中国中铁三级公司的目标大步前进。”