当前，建筑行业竞争日趋激烈，对企业人才队伍建设提出了更高要求。中铁电气化局集团第三工程有限公司轨道交通分公司深刻认识到，项目经理与技术人才是构筑企业核心竞争力的关键。通过人才培养体系的不断完善，我们在项目经理培养、项目管理提升和技术人才队伍建设方面取得了一定成效，为企业高质量发展提供了坚强的人才保障。
一、“激励+督学”双轮驱动，强化项目经理持证建设工作
一是完善考证激励机制。轨道交通分公司严格执行上级下发的员工执业资格管理办法，并做好政策宣贯，在评优评先、培训提升、职务晋升等方面同等条件下优先考虑持证人员。目前，轨道交通分公司现有注册电气工程师1人，注册一级建造师9人，注册安全工程师7人，他们均在分公司关键管理岗位任职，实现了“人证合一”与人才价值的有效发挥。二是完善督学促学体系。 针对员工普遍反映的备考时间碎片化、学习效率不高、自律性不足等问题，轨道交通分公司多措并举，着力营造互学共进的学习氛围。通过建立“考试人员交流群”、组织“报考人员结对子”、搭建“线上自习室”等方式，有效整合零散时间，激发学习主动性。实施以来，人均日学习时长提升40%，团队备考热情显著高涨。为全力保障考试通过率，分公司在考前一百天启动“百日攻坚”专项行动，并建立周例会督办机制。每周由各党支部书记汇报支部人员学习进度、备考困难及心理疏导措施，推动形成支部与项目双向联动、齐抓共管的督学格局，确保备考工作扎实推进、取得实效。
二、构建实践育人体系，系统强化项目管理能力建设
一是实施阶梯式培养。建立毕业生“1357”培养规划：第一年，帮助新人明确发展方向、选定专业领域，通过“师带徒”传帮带机制积累现场实践经验，一年后具备项目主管任职能力；第三年，通过“压担子”式培养与岗位练兵加强实战锻炼，使其具备项目部部门负责人任职能力；第五年，参与重大项目全周期管理，拓宽视野，提升综合解决问题能力，具备项目班子副职任职能力；第七年，经过分公司定向培养与系统跟踪考核，具备项目班子正职任职能力。该规划形成了一条清晰、持续、递进的人才成长路径，为青年骨干的职业发展提供了坚实的制度保障。二是进行多岗位轮换锻炼。毕业生进入轨道交通分公司后，首先在班组进行至少1年以上的见习经历，注重提高毕业生对项目施工现场认知。随后，分公司结合毕业生个人意愿与业务部门缺口情况，实施 “双向选择”岗位轮换机制，帮助毕业生快速找到适合自己的岗位。近三年入职的12名大学生中，已有6人走向关键岗位。三是开展岗位意愿调查。通过线上问卷 + 线下座谈，深入了解毕业生岗位兴趣、职业规划及个人优势。调查结果显示，62%的新入职毕业生希望深耕专业技术领域，32%的倾向于技术管理复合型岗位，另有6%对项目经营表现出浓厚兴趣。分公司依据调查结果精准剖析其实际情况，制定针对性措施：一是实施“岗位体验周”活动，让有意向的员工短期实践意愿岗位，验证适配度；二是动态调整轮岗计划，将6名员工从施工岗调整至更匹配的技术岗，3名从技术岗调整至业务部门；三是量身定制培养方案，为技术型人才增设创新课题、QC课题等，为管理型人才提供协调沟通机会。通过建立“调查-分析-反馈-优化”的闭环机制，实现了人岗匹配度提升40%，有效促进了人才与企业的共同发展。
三、多措并举，加强技术人才培养
一是执行导师带徒制度。严格师徒配对，从科技创新、解决难题、论证决策等方面明确培养目标。实行“五个一”过程管理，即：每周 1 次现场指导（导师带徒现场教学≥2 小时）、每月 1 次专题研讨（聚焦当月技术难题）、每季度 1 次阶段考核（含理论、实操、业绩）、每半年 1 次情况检查、每年度 1 次综合评定”。近三年共完成师徒配对42对，配对满意度达95%，培养技术骨干40余人，成长周期大大缩短，培养效率提升约30%。二是开展常态化培训。严格落实轨道交通分公司“雏雁启航”暨人才队伍建设实施方案，构建“分公司-项目部-班组”三级联动的培训体系，对大学生、工班长、专业技术人员等一线骨干实施系统化培训，分公司每季度分别到各代管、自管项目部组织一次专业技术培训，项目部每月至少开展一次技术培训，工班每月开展一次技能培训。进一步规范培训工作，项目部设立专职培训管理员，建立培训档案。聚焦培训实效，严抓培训过程纪律。深化互动参与，增设讨论与提问环节。严格线上要求，确保远程参与质量。增加结果运用，加强培训效果。年累计培训约2000人次，技术人员参训率达到95%以上。
下一步，中铁电气化局集团第三工程有限公司轨道交通分公司将持续深化“三维一体”人才培养体系，以更精准的措施、更完善的机制，激发人才创新活力，为企业高质量发展注入源源不断的人才动能。（张哲）
以上内容为推广信息，所涉及内容不代表本网观点，不构成投资建议、消费建议。
