龙头企业拥有技术和市场，通过提供技术，让上游企业达到龙头企业的标准进入采购体系，也就扩大了市场。把产业链上的企业集中到一个产业园区，不仅产业链企业之间可以取长补短，互通有无，降低了生产成本，对于地方来说，则以小投资撬动了大收入。
厦门弘信创业工场开创的“协同发展”模式，为供给侧改革提供了另一种成熟的样本。
一举数得的移动互联产业园区
不久前，深圳鸿益进五金有限公司在厦门的新增产能项目正式动工兴建，这个项目由弘信创业工场投资集团和深圳鸿益进共同出资，项目定位为弘益进手机金属结构制造中心，将生产全球首款冰芯散热、最薄的全金属手机外壳。
鸿益进是一家专注于消费电子领域中，移动终端产品精密模具及精密结构件研发、设计、生产及销售的五金配件制造企业，通过局部技术突破带动整体板块发展，从而逐步形成在不同板块不同阶段的领先技术，目前是魅族手机零部件的主要供应商。
弘益进项目是弘信创业工场着力打造的厦门移动互联产业园区的开篇之作，移动互联产业园区则是弘信创业工场“协同供应链”模式的最新版本，这个版本的最理想模式是，有一个相对集中的规划用地，能把产业链上的上下游企业都集中在一个片区内。
引进弘益进项目之前，弘信创业工场已经主导了多家智能硬件终端生产企业的投资和技术改造，其中就包括正准备冲刺创业板的弘信电子。
据弘信创业工场投资集团董事长李强介绍，弘益进项目总投资8亿元，由土地、厂房和设备构成，占地200亩，一期占地100亩，预计达产后五年内年产值将达到50亿元。
值得一提的是，弘益信项目洽谈时，弘信创业工场协议出资2.4亿元，另为项目配套整体金融解决方案5.8亿元。这意味着鸿益进可以不花一分钱就完成一个项目的投资建设。在实际操作时，由于项目定位于智能工厂，符合国家的相关战略，最终争取到了厦门地方财政6400万元的补贴以及中央财政1.5亿元的战略扶持资金。
“对厦门地方来说，则以6400万元撬动了8亿元的直接投资，带来了50亿元的产值。”李强说，这是一笔一举数得的买卖，弘信创业参与投资，不仅分享了企业成长产生的收益，也带动了整个产业聚集区的协同发展。
弘信的“协同供应链”
观察弘信创业工场试验“协同发展”模式带来的最新成果，上述数据只是给相关各方带来的经济账，在这个模式下的相关企业，“协同效应”尤其明显。
据李强介绍，弘信创业工场投资了不少智能终端产业链上的上下游企业，这些企业彼此之间可以取长补短，互为采购，不仅扩大了产业链上企业的市场份额，也降低了比如物流费用的经营成本，近水楼台的采购优势显而易见，而技术上的优势互补又可以进一步提升整个产业链的核心竞争力。
现在的移动互联产业园区是“协同供应链”模式的升级版。
据悉，弘信电子于2003年在厦门设立，主营柔性线路板的研发、生产和销售，经过十余年的发展，已从一家注册资金只有150万元的小厂，发展为销售额突破10亿元，成为中国柔性线路板的领军企业，目前正在冲刺上市。
在做大弘信电子的过程中，厦门弘信与各大手机厂商也建立了良好的合作关系，发现了可以“协同做大做强供应链”的先机。
品牌企业的供应链需要多重制造商支持，但配套厂商的水平难免参差不齐，只有生产出符合龙头企业标准的产品，才能进入品牌企业的采购体系。这是一条对供应商来说再浅显不过的道理。
“制约上游供应商生产出合格产品的，一般是技术、市场或资金因素。”李强认为，“在培育弘信电子的过程中，弘信创业工场与品牌厂商建立了良好的互动，知道上游供应商怎么做才能达到品牌手机的采购标准，同时可以把供应商介绍给品牌手机。而弘信创业工场本身是一家投资集团公司，具备扶持企业的资金能力。”
根据这个逻辑，厦门弘信创新了上下游企业可以实现“协同发展”的共赢模式：弘信创业工场提供技术辅导，让上游企业产品达到标准并进入品牌企业的采购体系，上游企业既提高了自身产品的竞争力，也做大了市场。
上游企业配合需求提升产品竞争力，必然需要配套资金。为了帮助企业拓宽融资渠道，弘信创业工场又成立了融资租赁公司，并引入央企股东，带来巨额资金。插柳成荫，这家原本用于配套的融资租赁公司，却一不小心做成了福建最大的融资租赁公司。除了融资租赁，对于质地不错的企业，弘信创业工场用直接融资换取股权，这可以实现公司利益的最大化。
在李强看来，融资租赁不掏现金，出让的只是未来收益，上游供应商何乐不为；用少量的股权，可以换取大量的资源支持，也没有什么生意能比这样的买卖更划算。
深越光电、联懋科技和深圳鸿益进成为弘信创业“协同供应链”试验的首批成熟作品。目前，深越光电和联懋科技已经借壳星星科技成功登陆A股，深圳鸿益进则在筹划上市中。
可复制的“协同发展”模式
记者了解到，弘信电子的“协同供应链”模式，稍加改造，复制到其他产业同样适用。
弘信创业工场的子公司——弘信物流是可口可乐公司糖原料最主要的物流供应商。可口可乐在中国有几十个分厂，分厂大多各自为政、单独采购，因此，每个分厂都有对应的库存和不同的资金需求。这也产生了对应的弊端：有些分厂库存很多，有些分厂库存告急；资金告急的可能有大量库存，库存告急的可能有大量资金。
更深层次的，这种此厚彼薄的采购模式，会造成采购和物流资源的重复浪费。糖属于大宗商品，价格一旦出现大幅波动，整个可口可乐公司还会因为库存的多少而导致经营风险的大幅增加。
弘信创业工场验证了“协同供应链”应用在物流行业的可行性：可口可乐各个分厂的对外采购统一到一个平台，集体采购的议价能力要高于单独采购，集体配送的物流成本也要低于单独配送，而基于互联网技术研发的智能监控模式，还能有效监测库存。
李强透露，可口可乐公司启用弘信物流的“一体化智能供应链解决方案”互联网平台后，库存下降了80%，转换成对应的采购和物流成本，又是一笔惊人的数据。
继可口可乐之后，王老吉主动找上了厦门弘信物流。
对食用油使用企业，弘信物流试验了另一种模式。食用油从供给端配送到需求端，出于方便考虑，传统模式一般采取“蚂蚁搬家”：分装出厂。包装成本不菲不算，过程会有损耗，还可能会被优劣掉包。
弘信物流在需求端建造了一个智能化的油库，从供给端到需求端的配送，采用油罐车，不洒不漏，省下了包装费用和物流成本，还监控得到库存。
现在的弘信物流已成为中国食品饮料行业的第一物流品牌，国内前十大快速消费品品牌中，有6家已经成为弘信物流的忠实客户。
(责任编辑：罗伯特)
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