“进货宝”是去年年底才上线的一个电商平台，与其他电商不同的是，进货宝针对的用户是家门口的小超市和小卖店。用高大上的话说，是快消品B2B平台；而简单地说，就是一个给小卖店做批发的电商渠道。进货宝创始人蒋治宇盯上了隐藏在小卖店背后的大生意。
□创业故事
多次转型后的新方向
提起“进货宝”，绝大多数人应该并不熟悉，但喜欢咖啡的人或许对“进货宝”的母公司“大卫之选”不陌生，这个在国内咖啡市场已取得一席之地的品牌，就是原本是公关圈女高管的蒋治宇和她的创业团队一手打造的。
蒋治宇的创业过程并不是一下就找准了方向，而是在摸索和适应中经历了几次转型。最初，大卫之选主营业务是定位高端客户群的生鲜电商，但是后来随着市场环境的变化，这个方向变得难以坚持，于是大卫之选的主营业务只保留了咖啡。
在咖啡业务取得成功后，大卫之选也面临两个新的难题，一个是高昂的电商渠道推广费用让产品销售处处受制于人；另外就是要登陆新三板的大卫之选也遇到了资本市场要求其快速扩大规模的问题。
两个难题，蒋治宇找到了同一个解决方案，那就是自己建电商渠道，并将服务对象锁定为数量庞多的个体小超市、小卖部。这时她也发现，这样一个平台，其实不仅可以用来销售咖啡，而且可以将销售范围扩展到日常的快消品。就是经过了这样不断主动迎合市场环境而做出相应的调整和改变，进货宝诞生了，同时进货宝母公司大卫之选也于去年11月成功登陆新三板。
小门店有大市场
为什么选择小卖店作为新的业务方向？蒋治宇告诉记者，一方面因为这是一个非常传统的行业，多年来遵循着传统的多层渠道的进货方式，互联网B2B模式对这个行业的改造潜力巨大；另外，仅北京市场上，小超市、小卖店就有5万多家，也能满足快速形成商业规模的要求。
据调研，国内的小卖店一般有两种进货方式，一种是开店的人自己蹬着三轮车去批发市场进货；另一种是给小经销商打电话让对方送货。“每个店主手里至少有几十张这种电话卡片，想把店里经常卖的几百种商品补齐，少说也得打上二三十个电话。”蒋治宇说。
事实上，无论是哪种进货方式，都处在快消供应链条的最末端，中间是层层加价的渠道商。“商品到小卖店的时候，价格已经被层层抬高，最重要的是质量也没法保证，可能是临近到期的商品甚至是假货。”蒋治宇说。
而进货宝解决的其实就是这种问题。蒋治宇表示，他们集合了经销商、分销商、批发商、物流商等多重身份，甚至可以提供金融解决方案和数据解决方案。小店主们不用再打几十个电话，无论通过网站、APP还是微信下单，都可以通过进货宝一站购齐所需要的商品。
当然，对于小店主们来说，商品价格无疑是决定从哪里进货最关键的因素。蒋治宇表示，因为进货宝是很多商品的一级经销商甚至是总代理商，没有中间环节的加价，加上采购规模带来的议价优势，平均商品售价能比传统渠道低10%—15%，一些单品的价格优惠幅度甚至能达到20%—25%。她认为，价格优势正是很多小店主在第一次试用了进货宝之后，就成为他们长期用户的原因。
专业团队支持下的高速增长
按照进货宝的统计，北京市场上，小的商超门店大概有5万多家，加上餐饮等企业，其目标用户的数量大概在10万家左右；进货宝已经进入的另外一个市场是天津，市场规模大概是6万多家。上线半年时间，进货宝在北京和天津两地已积累了3万用户，业务发展潜力依旧巨大。
蒋治宇介绍，进货宝去年10月上线，第一个月就完成了300万的销售额，到11月时，已经到了835万，12月份是1600万，如今的月平台交易额大概是4000万左右。从销售数字的变化，也可以看出进货宝的扩张速度。不过，蒋治宇对进货宝今后的扩张速度，提出了更加“激进”的目标。
“今年，在直营市场上，除了已有的北京和天津，我们要进入河北市场，实现京津冀联动。另外，我们还要通过‘合伙人计划’，以股权换市场，今年要扩张到国内30个城市去。今年的目标是平台整体注册用户数达到45万，总交易额突破35亿元。”
支撑进货宝这种几乎指数级增长目标信心的，是蒋治宇眼中堪称豪华级的专业团队，“要做好快消行业，必须要依靠真正的行家。”进货宝的核心商务团队来自雀巢，技术团队则是另外一家很成功的创业公司的整套技术班底。
不担心与巨头的竞争
从今年年初开始，快消品B2B市场急剧升温，包括京东、阿里等国内电商领域的巨无霸均宣布将进入这一领域。对于进货宝这样的创业型企业来说，这当然不是好消息，面对巨头的资本实力、品牌影响力，看起来并不在一个重量级上的进货宝似乎没有能够和巨头们抗衡的实力。不过，基于对商业模式和自身优劣的深入分析，蒋治宇还是认为，无论是京东还是阿里，都不会给进货宝的业务带来严重的威胁。
蒋治宇分析认为，阿里的主要商业模式是一种撮合模式，而在快消品行业里，撮合模式有先天的几大弊端。首先是假货的问题，快消品市场中，撮合模式在本质上是不会对产品质量进行直接管理的，很难真正杜绝假货的泛滥；第二是价格问题，在撮合模式中，参与者有各种身份，有很多只是小经销商，在价格上缺乏足够的竞争力，在价格管控上很难与进货宝匹敌；最后是服务质量，撮合模式下，服务参差不齐，而进货宝这种商业模式可以把服务做到标准化、统一化。
相比阿里，京东的威胁更大一些，因为和进货宝一样，京东采取的也是直营模式。不过蒋治宇认为，京东关注的市场和优势的商品品类都和进货宝不同。京东今年更加关注农村市场，而进货宝锁定的是一二线城市市场；京东因为仓储和物流模式的原因，优势是在3C类和服装类商品，而食品、饮料等并不是京东的优势。“京东从它的区域大仓配送一箱饮料，物流成本甚至可能高于商品的价格，这就决定了它更喜欢体积小、售价高的3C类商品。”
□对话
长久发展不能靠烧钱
京华时报：在你的商业模式中，如何处理互联网与电商领域中常见的烧钱和价格战的问题?
蒋治宇：互联网、电商这样的概念似乎与烧钱和价格战密不可分。在快消品B2B行业，价格战和烧钱并不是可取的做法，而进货宝在发展用户上，也一直坚持不打价格战的原则。在快消品行业，生产商最关注三个价盘，出厂价、批发价和零售价，对于渠道商来说，如果要烧钱打价格战，就会把批发价压低，接近出厂价甚至是持平乃至低于出厂价。这样一来，会直接影响终端卖场的零售价，使得零售价也随之下降。但是厂商是不希望这种情况出现的，因为零售价一旦降下去，想再提升回来很难，而烧钱又不是一种可以长期维系的情况。厂商对价盘看得很紧，批发商的价格战是它们所不愿意看到的。
京华时报：你不愿意用烧钱的模式来发展，真正的原因是什么?
蒋治宇：拒绝烧钱的原因是为了行业的长期发展。一个企业乃至一个行业，发展要靠持久力，不是靠短期的烧钱能够起到作用的。虽然我们是互联网创业企业，但我并不认同互联网创业的“烧钱大法”。烧钱能在短期内取得一定的竞争力，但是无法形成用户黏性。从以往的案例来看，有的平台烧钱降价的时候，用户来了，但只选降价的商品，价格回复时用户又离开了，毫无黏性可言。靠服务形成的用户黏性远比烧钱带来的用户黏性大得多。
京华时报：今年有具体的盈利目标吗?
蒋治宇：我认为电商盈利有四个阶段，第一是商品买卖层面上的盈利；第二阶段是依靠数据来盈利；第三阶段是靠金融服务来盈利；第四则是依靠物联网来盈利。今年我们就要实现第一阶段的盈利，有了这个盈利，外界对我们的信心就更足了，第二和第三阶段的盈利也就为时不远了。
京华时报记者 古晓宇
(责任编辑：罗伯特)
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